Osaajat voittavat pelin – talent management vaatii rohkeutta ajatella avoimesti


Osaajien johtaminen eli talent management on nousemassa yhdeksi organisaatioiden tärkeimmistä menestystekijöistä. Se vaatii uutta asennetta, luottamusta ja rohkeutta sekä kykyä tehdä avointa yhteistyötä eri organisaatioiden kesken.

Sanottakoon se heti alkuun alta pois. Vaikka puhumme nyt osaajien johtamisesta ja siitä, miten organisaatiot löytävät osaajia, Aalto University Executive Education Oy:n markkinointi- ja viestintäjohtajan ja talent managementista viime vuonna väitelleen Riitta Lumme-Tuomalan mukaan kaikki työntekijät eivät todellakaan ole talentteja eli huippuosaajia – eikä heidän tarvitsekaan.

Sen sijaan on tärkeää, että organisaatioissa ja tiimeissä tunnistetaan ne paikat, joissa erikoisosaamista tarvitaan. Ne ovat niitä kohtia, joissa varmistetaan strategian eteenpäin meneminen.

Heitä voi olla eri puolilla ja tasoilla organisaatiota – eikä johtaja välttämättä ole organisaationsa ykköstalentti.

– Organisaatiossa on niitä, jotka luovat perustan ja takaavat toiminnan, ja niitä, jotka pitävät yllä kilpailukykyä. Sitten ovat ne, jotka luovat kilpailuetua. They make the difference, Lumme-Tuomala sanoo.

Ja he ovat tässäkin artikkelissa puhuttuja osaajia.

Heitä voi olla eri puolilla ja tasoilla organisaatiota – eikä johtaja välttämättä ole organisaationsa ykköstalentti.

– Kun organisaatio oli ennen pyramidi, nyt se on heilahtanut paikaltaan ja keikkuu koko ajan jollakin kolmesta kärjestään, Lumme-Tuomala havainnollistaa.

Johtajan tehtävänä on osata johtaa osaamista: mahdollistaa ja luoda ilmapiiri, jossa avoimuus, oppiminen ja luottamus toimivat sekä tunnistaa ne paikat, joihin huippuosaajia tarvitaan.

Tiedon panttaaja häviää pelin – ja jää yksin

Kymmenen vuotta sitten kohuttiin y-sukupolvesta, joka tulisi ja muuttaisi johtamisen ja työelämän kokonaan. Lumme-Tuomalan mukaan jälkikäteen katsottuna tuon sukupolven aiheuttamat muutokset ovat olleen jopa hienoinen pettymys, mutta moni asia on silti muuttunut rajusti – ja ennustetusti.

Ihmiset eivät enää määrittele itseään työn kautta, ja teknologia on mahdollistanut uudenlaiset työn tekemisen muodot. Työyhteisöjä ja tiimejä vaihdetaan nopeasti, työntekijöiden rinnalle on syntynyt freelancerien ja omaa osaamistaan myyvien markkinat – ja tulevaisuudessa ne markkinat kasvavat entisestään. Syntyy agentteja, jotka ovat osaajien ja organisaatioiden yhdyssiteitä.

Osaajan tunnistamiseen tarvitaan herkkyyttä nähdä potentiaalia ja asennetta. Kuva: studiovin /Shutterstock.

Tieto ei ole enää valtaa – sen sijaan tiedon jakaminen ja erityisosaaminen ovat.

Organisaatioiden rajat tärisevät ja tutisevat, kun työn tekemisen muodot muuttuvat kohti avoimempia bisnesmalleja ja allianssimallista yhteistyötä sekä verkostomaisempaa toimintatapaa. Yhteistyömallien tehokkuus ja menestys syntyvät siitä, että osaaminen saadaan paremmin käyttöön. Yksin pärjää harva.

Kun tiimit muodostuvat jatkuvasti uudelleen osaamistarpeiden mukaan ja organisaatioiden rajat ylittäen, avoimuuden, luottamuksen ja ihmisen ymmärtämisen merkitys kasvaa johtamisessa.

Se, joka panttaa tietoa ja nojaa vanhaan menestykseen, häviää pelin.

– Tiedon panttaamisella ei päästä mihinkään. Pitää olla rohkeutta ja kunnioitusta muita kohtaan.

Kunnioitus ruokkii luottamusta, ja luottamus vahvistaa sitoutumista ja lojaalisuutta. Jotta eri organisaatioiden osaajista koostuvat tiimit voivat toimia ja menestyä yhdessä, luottamus ja sitoutuminen ovat avainasemassa.

Sitoutuminen ei kuitenkaan tarkoita sitä, että jäädään junnaamaan menneeseen menestykseen ja vanhoihin malleihin.

– Vanha tiimiajattelu, jossa puhutaan lähes perheiksi yhteen hitsautuneista tiimeistä, pitäisi räjäyttää, Lumme-Tuomala sanoo.

– Tiimienkin pitää olla ulospäin suuntautuneita. Johtajalla ja projektipäälliköllä pitää olla rohkeutta sanoa, että tällä hetkellä tässä tiimissä ei tarvita sinun osaamistasi, mutta ilmoitamme sitten, kun tarvitsemme.

Oppimisen asenne on tulevaisuuden timantti

Jatkuva muutos ja työn ennakoimattomuus ovat tulleet jäädäkseen. Tämä vaatii organisaatioilta ja johtajilta uudenlaista ajattelua osaamisen tunnistamisessa.

On otettava katse tulevaisuuteen, ehkä tuntemattomaankin, ja etsittävä potentiaalia.

Kun emme tiedä, mitä tulevaisuudessa tarvitaan, ihmisten pitää osata oppia koko ajan uutta ja oppia luovimaan epävarmuudessa.

– Kun johtajalla on rohkeutta luottaa oikeaan asenteeseen, taidot seuraavat perässä, Lumme-Tuomala sanoo.

Osaamisen vaatimukset voivat muuttua nopeasti. On kysyttävä, mitä tämä henkilö voi tehdä tulevaisuudessa ja mitkä ovat hänen mahdollisuutensa. Mitä ja miten hän voi oppia?

– Oppimisketteryys ennustaa hyvää menestystä. Mutta se, mikä ei ennusta tulevaa menestystä, on mennyt menestys. Tämä pitäisi kertakaikkisesti nyt tunnistaa yrityksissä, Lumme-Tuomala sanoo.

– Eräs haastattelemani työnhakija kertoi, ettei häneltä oltu kysytty yhdessäkään työhaastattelussa tulevaisuudesta ja siitä, mitä hän voi tuoda yritykseen. Hän sanoi, ettei edes halua mennä sellaiseen organisaatioon, jossa katsotaan vain tehtyjä töitä.

Mutta mistä sitten tunnistaa osaajan?

Siihen tarvitaan herkkyyttä nähdä potentiaalia ja asennetta. Lumme-Tuomalan kehittämän kaavan mukaan talent voidaan määrittää kompetenssin, sitoutumisen ja kontribuution kautta. Jos joku näistä on nolla, talentia ei ole. Lisäksi tarvitaan näkökulma tulevaisuuteen, Lumme-Tuomala huomauttaa. Hän puhuu metakompetenssien puolesta.

Potentiaali on metakompetenssi, ja sen osia ovat uteliaisuus, näkemys, intohimo ja sitoutuminen sekä päättäväisyys. Oikea asenne ja oppimishalu ovat ratkaisevia tekijöitä.

Johtajan tehtävänä on mahdollistaa työssä oppiminen ja osaajien ja osaamisen jatkuva kehittäminen.

– Tämä vaatii asennemuutosta. Kun emme tiedä, mitä tulevaisuudessa tarvitaan, ihmisten pitää osata oppia koko ajan uutta ja oppia luovimaan epävarmuudessa, Lumme-Tuomala sanoo.

 

Kaikki pelaavat samaan maaliin

VR Trackillä allianssimalli on todettu hyväksi ja tehokkaaksi tavaksi toteuttaa erilaisia infrahankkeita. Näin hankkeisiin saadaan mukaan juuri oikeanlaista osaamista ja monipuolista ideointia.

– Allianssitiimin muodostaminen on aina erilaista. Tiimin hioutumisprosessin aikana huomataan, mitä osaamista tai taitoja tiimissä tarvitaan. Prosessi on sopiva sekoitus insinööritiedettä, psykologiaa ja ihmistuntemusta, VR Trackin Rakentamisen liiketoiminnan kehityspäällikkö Jyrki Kataja sanoo.

Raide-Jokeri-allianssin projektipäällikön, VR Trackin projektijohtajan Katja Pekkasen mukaan allianssin ytimessä on ongelmanratkaisu ja siihen parhaan kokoonpanon löytäminen.

– Allianssin yksi iso hyöty on se, että haasteita ja ongelmia ei ole tarvetta peitellä. Koska kaikki osapuolet on sidottu projektiin samalla sopimuksella ja kannustinjärjestelmällä, kaikki pelaavat palloa myös samaan maaliin, Pekkanen sanoo.

Katajan ja Pekkasen mukaan luottamuksen rakentaminen on allianssiprojekteissa onnistunut hyvin.

– Kun tuomme itse rohkeasti yhden idean yhteiseen pöytään, saamme sieltä ensin yhden uuden idean vaihdossa, ja vieläpä keksimme yhdessä sen kolmannenkin, Kataja sanoo.

VR Track oli mukana muun muassa Euroopan ensimmäisessä julkisessa infra-alan allianssissa, jossa parannettiin Lielahti-Kokemäki-rataosuutta yhdessä Liikenneviraston kanssa. Tällä hetkellä käynnissä ovat Tampereen raitiotien, Helsingin Itäkeskuksen ja Espoon Keilaniemen välille rakennettavan pikaraitiolinjan Raide-Jokerin allianssihankkeet sekä Suomen ensimmäinen rataverkon kunnossapidon allianssihanke Lounais-Suomessa.

Teksti: Kuvat:

Laura Oja ja Studiovin / Shutterstock.